- Alejandra Martínez Boluda, Directeur général chez bicg.

Depuis plus de 15 ans, je participe à la transformation d’organisations. Au cours de ce processus, après une si longue période, je peux identifier des aspects clés que je retrouve sans cesse lorsque je conduis des changements et des transformations, en particulier lorsqu’ils sont d’ordre culturel. Les managers, qu’il s’agisse de responsables ou de cadres intermédiaires, jouent un rôle décisif dans le changement : ils peuvent agir comme des accélérateurs majeurs ou, comme c’est le cas la plupart du temps, comme des obstacles majeurs. Dans le premier cas, félicitations, vous avez rencontré un leader visionnaire, sensible à ce qui ne se voit pas… « L’essentiel est invisible pour les yeux « , disait le Petit Prince. Cette sensibilité consiste à penser, tout simplement, que l’homme est le plus important.

Le leadership, et le fait de donner les bons outils à ce collectif, est une question sans fin et toujours irrésolue. Nous savons tous qu’il s’agit d’un groupe essentiel et que nous devrions donc consacrer tout notre temps et tous nos efforts à comprendre comment motiver et activer les bons leviers.

Leur importance est souvent décisive dans la création d’un bon environnement de travail : 86 % de l’impact de la satisfaction d’un employé lorsqu’il parle des relations les plus importantes dans son environnement de travail provient de sa relation avec ses supérieurs. Les 14 % restants sont attribués à leurs collègues (article deMcKinsey Company titré « The Boss Factor » publié le 22 septembre 2020).

Si nous voulons changer la culture d’une organisation, les directeurs seront des facteurs clés. Probablement parce que la culture, cette entité abstraite, se manifeste dans les comportements et les habitudes, et quel enfant ne se tourne pas vers ses parents pour apprendre les règles du jeu de la vie ; qu’est-ce qui nous représente le mieux, ce que nous disons ou ce que nous faisons ? La culture est ce qui unifie un collectif à travers un ensemble de croyances, souvent tacites, et de comportements qui sont principalement dirigés par les personnes qui nous influencent et auxquelles nous voulons ressembler.

Comme le prévoyait l’étude Gartner « 9 Future of Work Trends » au début de l’année 2023, la complexité constante, le changement infini et l’incertitude qui en découle dans le monde dans lequel nous vivons ne rendent pas la route facile aux managers, et le rapport recommande d’alléger la pression qui pèse sur les managers. Ce manager pris entre une direction très exigeante et les attentes de ses équipes.

A l’heure où tout ce qui se passait déjà avant la pandémie prend une nouvelle ampleur, nous devons plus que jamais concentrer nos efforts sur l’accompagnement du manager. Les doter de compétences jusqu’alors impensables. Les aider à passer à un leadership beaucoup plus facilitateur, par exemple en les aidant à mettre en place des équipes autonomes de manière rapide et agile, en créant un environnement propice à la prise de décision par les équipes, en établissant une connexion plus grande et meilleure entre les personnes, en comprenant les différentes réalités personnelles afin de mieux travailler….

Entre la productivité de l’équipe et la productivité du manager, personne n’hésiterait à choisir la productivité de l’équipe. Celle-ci nous permet d’atteindre une productivité exponentielle. Dans ce contexte, dans l’analyse que nous menons avec nos clients chez bicg, nous demandons souvent aux managers comment ils répartissent leur temps de travail, en fonction du temps qu’ils passent aujourd’hui avec leurs équipes, avec leur direction ou avec d’autres managers ou parties prenantes. Tous reconnaissent qu’ils passent peu de temps avec leurs équipes et qu’ils aspirent à passer plus de temps avec elles. Aujourd’hui encore, on trouve des managers peu accessibles, retranchés dans un bureau, effectuant des tâches individuelles, à l’abri du reste de l’équipe.

Le contexte hybride a mis à nu le management plus traditionnel basé sur le micromanagement et protégé par le management d’équipe en face à face. Le manager qui reconnaît le travail en fonction des résultats et des objectifs a été récompensé.
Dans une étude récente de Stanford, ils mettent en évidence l’écart entre la perception de la productivité du manager et celle du collaborateur : les collaborateurs perçoivent que leur productivité a augmenté (7,4 %) et les cadres supérieurs, en revanche, estiment qu’elle a diminué de 3,5 %.

Le manager, en tout cas, représente le grand haut-parleur de la culture que l’on veut projeter à des équipes de plus en plus distribuées en se positionnant pour les employés comme leur lien le plus direct avec l’entreprise. C’est ce que démontre Microsoft en constatant, par exemple, que lorsque le manager aide les équipes à définir des priorités, à nourrir leur culture et à favoriser l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les employés se sentent plus proches de leur travail et en sont plus satisfaits. Cela se traduit par une augmentation de l’engagement et de la productivité, ainsi que par une réduction de l’épuisement professionnel et de la dépression.

Voici quelques conseils qui peuvent vous aider dans votre rôle de manager :

  1. Analysez chaque semaine le temps que vous passez avec l’équipe et si ce pourcentage n’est pas assez élevé, révisez-le la semaine suivante.
  2. Prenez le temps d’écouter et de connaître votre équipe.
  3. Respectez les trois principes clés du leadership : demandez de l’aide, demandez pardon et dites merci.
  4. Réfléchissez deux fois avant de convoquer une réunion : quel est l’objectif de cette réunion ? Il s’agit souvent de la forme la plus masquée d’un excès de contrôle.
  5. Posez-vous la question : Est-ce que je facilite le travail de mon équipe, est-ce que je l’aide à surmonter les obstacles ? L’une des questions clés est de comprendre quand j’apporte le plus de valeur à l’équipe et de la laisser décider.