- Alejandra Martínez Boluda, Geschäftsführerin von bicg
Seit mehr als 15 Jahren begleite ich Organisationen bei ihrer Transformation. In dieser langen Zeit habe ich Schlüsselaspekte dieses Prozesses identifiziert, auf die ich immer wieder stoße, wenn ich an den Veränderungen arbeite, insbesondere wenn sie einen kulturellen Wandel herbeiführen sollen. Die Führungskräfte, sowohl die oberste als auch die mittlere Führungsebene, spielen eine entscheidende Rolle: Sie können wichtige Treiber oder, wie es meistens der Fall ist, wichtige Verhinderer des Wandels sein. Wenn ersteres der Fall ist, gratuliere ich Ihnen, dass Sie es mit einem visionären Führer zu tun haben, der sensibel für das ist, was man nicht sieht. Denn das Wesentliche ist für das Auge unsichtbar, wie der Kleine Prinz schon sagte. Diese Sensibilität besteht darin, dass man schlicht und einfach davon überzeugt ist, dass der Mensch das Wichtigste ist.
Führung – und die Bereitstellung der richtigen Instrumente für Führungskräfte – ist ein immer aktuelles und noch immer ungelöstes Thema. Wir alle wissen, dass es sich hierbei um eine Schlüsselgruppe handelt, und deshalb sollten wir unsere ganze Zeit und Mühe darauf verwenden, zu verstehen, wie wir motivieren und die richtigen Hebel aktivieren können.
Die Qualität der Führung ist ausschlaggebend für die Schaffung eines guten Arbeitsumfelds: ein Anteil von 86 % der Zufriedenheit eines Arbeitnehmers in Bezug auf die wichtigsten Beziehungen in seinem Arbeitsumfeld geht auf die Beziehung zu seinen Vorgesetzten zurück. Die restlichen 14 % entfallen auf die Beziehungen zu seinen Kollegen (McKinsey-Artikel mit dem Titel „The boss factor“, veröffentlicht am 22. September 2020).
Bei der Veränderung der Organisationskultur kommt den Führungskräften eine zentrale Rolle zu. Das liegt daran, dass sich Kultur – dieses abstrakte Gebilde – in konkreten Verhaltensweisen und Gewohnheiten manifestiert. Welches Kind schaut nicht auf seine Eltern, wenn es die Spielregeln des Lebens lernt? Werden wir eher an unseren Worten oder an unseren Taten gemessen? Kultur verbindet ein Kollektiv durch gemeinsame Überzeugungen, von denen viele unausgesprochen bleiben, und durch Verhaltensmuster, die besonders von denjenigen geprägt werden, die uns beeinflussen und denen wir nacheifern wollen.
Wie bereits die Gartner-Studie „9 Future of Work Trends“ Anfang 2023 aufzeigte, werden Führungskräfte durch die zunehmende Komplexität, die ständigen Veränderungen und die damit einhergehende Unsicherheit oft an ihre Grenzen gebracht. Darüber hinaus müssen sie tagein tagaus einen Balance-Akt zwischen den hohen Ansprüchen der Geschäftsführung und den Erwartungen und Bedürfnissen ihres Teams vollziehen. Der Bericht empfiehlt daher, den Druck auf Führungskräfte zu reduzieren.
In einer Zeit, in der alles, was bereits vor der Pandemie geschah, eine neue Dimension erreicht, müssen wir unsere Anstrengungen mehr denn je darauf konzentrieren, Führungskräfte zu begleiten und ihnen Fähigkeiten zu vermitteln, die früher undenkbar gewesen wären. Wir müssen ihnen helfen, einen fördernden und unterstützenden Führungsstil zu entwickeln, der es ihnen ermöglicht, schnell und agil autonome Teams zu bilden, ein förderliches Umfeld für Teamentscheidungen zu schaffen, stärkere Verbindungen zwischen den Menschen aufzubauen und unterschiedliche persönliche Realitäten zu verstehen, um effektiver zusammenzuarbeiten.
Müsste man zwischen der Produktivität des Teams und der der Führungskraft wählen, würde zweifellos die Produktivität des Teams bevorzugt. Denn nur so lässt sich eine exponentielle Steigerung der Gesamtleistung erreichen. In den Kundenanalysen, die wir bei bicg durchführen, fragen wir Führungskräfte häufig danach, wie sie ihre Arbeitszeit aufteilen, insbesondere wie viel Zeit sie mit ihren Teams, ihrem Management oder anderen Führungskräften und Stakeholdern verbringen. Dabei sind sich alle einig, dass sie zu wenig Zeit mit ihren Teams verbringen und sich wünschen, mehr Zeit dafür aufbringen zu können Aber auch heute noch gibt es Führungskräfte, die sehr unzugänglich sind und sich in einem Büro verschanzen, um individuell zu arbeiten, abgeschirmt vom Rest des Teams.
Das traditionelle Führungssystem, das auf Mikromanagement basiert, sich auf die physische Präsenz der Mitarbeitenden stützt und diejenigen Führungskräfte belohnt, die Leistung an Ergebnissen und Zielen messen, wurde vom hybriden Kontext bloßgestellt.
In einer kürzlich durchgeführten Stanford-Studie wird die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Produktivität durch die Führungskräfte und die Beschäftigten hervorgehoben: Die Beschäftigten sind der Meinung, dass ihre Produktivität gestiegen ist (7,4 %), während die Führungskräfte glauben, dass sie um 3,5 % gesunken ist.
Hier sind einige Tipps, die Ihnen in Ihrer Rolle als Führungskraft helfen können:
- Analysieren Sie jede Woche, wie viel Zeit Sie mit dem Team verbringen, und wenn dieser Prozentsatz nicht hoch genug ist, kehren Sie ihn in der folgenden Woche um.
- Nehmen Sie sich Zeit, Ihrem Team zuzuhören und es kennenzulernen.
- Halten Sie sich an drei wichtige Führungsgrundsätze: Bitten Sie um Hilfe, bitten Sie um Verzeihung und sagen Sie Danke.
- Bevor Sie ein Meeting einberufen, überlegen Sie sich gründlich: Was möchte ich mit diesem Meeting erreichen? Ein Meeting kann nämlich die am besten getarnte Form von zu viel Kontrolle sein.
- Stellen Sie sich die Frage: Erleichtere ich meinem Team die Arbeit, helfe ich ihm, Hindernisse zu überwinden? Eine der entscheidenden Fragen ist, zu verstehen, wann ich dem Team den größten Mehrwert biete – und das sollten die Teammitglieder selbst entscheiden.
