El liderazgo, el gran reto sin resolver

Desde hace más de 15 años me dedico a transformar organizaciones. En este proceso, después de tanto tiempo, puedo identificar aspectos clave que me encuentro una y otra vez cuando impulso el cambio y la transformación, sobre todo, cuando éste es cultural. Los managers, tanto la alta dirección como el “middle management” juegan un papel determinante en el cambio: pueden actuar como grandes aceleradores, o como ocurre la mayor parte del tiempo, como grandes obstaculizadores. Si te ocurre lo primero, estás de enhorabuena, te has topado con un líder visionario y sensible a lo que no se ve…Lo importante es invisible a los ojos, decía el principito. Esa sensibilidad radica en pensar, simple y llanamente, que las personas son lo más importante.

El liderazgo, y dar las herramientas adecuadas a este colectivo, es un tema inagotable y todavía sin resolver. Todos sabemos que es un colectivo clave, y por lo tanto deberíamos dedicar todo nuestro tiempo y esfuerzo a entender cómo motivar y activar las palancas adecuadas.

Su trascendencia suele ser determinante a la hora de generar un buen entorno de trabajo: un 86% del impacto de la satisfacción de un empleado cuando habla de las relaciones más importantes en su entorno de trabajo viene de su relación con sus jefes. El 14% restante se lo adjudica a sus compañeros (artículo de Mckinsey titulado “the boss factor” publicado el 22 de septiembre 2020).

Si queremos cambiar la cultura de una organización, los jefes van a ser elementos clave. Probablemente porque la cultura, ese ente abstracto, se manifiesta en comportamientos y hábitos y ¿qué niño no se fija en sus padres a la hora de aprender las reglas del juego vitales?; ¿Qué es lo que nos retrata mejor, lo que decimos o lo que hacemos? La cultura es aquello que une a un colectivo a través de un conjunto de creencias, muchas de ellas tácitas y de comportamientos que vienen dirigidos principalmente por aquellas personas que nos influyen y a las que queremos parecernos.

Como anticipaba el estudio de Gartner “9 Future of Work Trends” a principios de 2023, la constante complejidad, cambios infinitos y consecuente incertidumbre en el mundo que vivimos, no pone el camino fácil a los managers, y el informe nos recomienda que aliviemos la presión de los managers. Ese manager atrapado entre una dirección, altamente exigente y las expectativas de sus equipos.

En este momento dónde todo lo que ya ocurría antes de la pandemia adquiere una nueva magnitud, necesitamos más que nunca enfocar nuestros esfuerzos en acompañar al manager. Dotarle de habilidades que antes eran impensables. Ayudarles a transitar a un liderazgo mucho más facilitador como, por ejemplo, ayudarles a configurar equipos autónomos de forma rápida y ágil, generar el entorno adecuado para que los equipos decidan, conseguir una mayor y mejor conexión entre las personas, entendiendo las distintas realidades personales para trabajar mejor…

Entre la productividad del equipo y la productividad del manager, nadie dudaría en escoger la del equipo. Esto nos permite conseguir que la productividad sea exponencial. En este contexto, en los análisis que hacemos en nuestros clientes en bicg, solemos formular la pregunta a los managers de cómo distribuyen el tiempo de trabajo respondiendo al tiempo que pasan hoy con sus equipos, con su dirección o con otros managers o stakeholders. Todos ellos coinciden de que pasan poco tiempo con sus equipos y su aspiración es pasar más tiempo con ellos. Todavía hoy nos encontramos con managers poco accesibles que se atrincheran en un despacho ejecutando tareas individuales, protegido del resto del equipo.

El contexto híbrido ha puesto en evidencia el management más tradicional basado en micromanagement y escudado en una gestión presencial de los equipos. Y ha premiado al manager que reconocía el trabajo por los de resultados y objetivos.
En un último estudio de Standford, resaltan la brecha que existe entre la percepción de productividad del manager frente al colaborador: el empleado percibe que su productividad ha incrementado (7,4%) y los senior managers por el contrario consideran que esta ha disminuido un 3,5%.