- Iñaki Lozano, Geschäftsführer von bicg
„Ich erinnere mich, dass ich vor Februar 2020 in Gesprächen mit Kunden eine dieser Grafiken verwendet habe, die zeigte, wie wenig Fortschritte wir in Europa in den letzten Jahren in Bezug auf Flexibilität und Fernarbeit gemacht hatten, obwohl wir bereits viele Instrumente dafür hatten. Das war nervenaufreibend für mich, weil wir bei bicg seit über 20 Jahren neue Arbeitsformen, einschließlich hybrider Arbeitsmodelle, fördern und es damals viele gab, die zögerten, dies zu einem Teil ihrer Mitarbeiterstrategie zu machen.
Dann kam die Pandemie. Aus ein paar Monaten wurden fast zwei Jahre, in denen viele Organisationen zumindest einen großen Teil der Zeit aus der Ferne arbeiteten. Und es erwies sich als möglich, und nicht nur als möglich, sondern in vielen Fällen auch als positiv: Es bot vielen Familien die Möglichkeit, sich anders zu organisieren, bequemer zu arbeiten und so weiter. Aber es war nicht immer alles perfekt, ganz im Gegenteil! Das Entfernungsmodell hat seine Nachteile, und in diesen zwei Jahren haben wir (ich eingeschlossen) einen Verlust in einigen Aspekten wahrgenommen, vor allem in Bezug auf die Kultur, die Werte und die Schwierigkeit der Teambildung (vor allem mit neuen Leuten), die Verschlechterung der Arbeit in Silos und manchmal den Mangel an Agilität bei der Entscheidungsfindung.
2023 markierte schließlich die Rückkehr ins Büro; viele Organisationen führten hybride Arbeitsmodelle ein, jede mit ihren eigenen Regelungen, Prozentsätzen und Bedingungen.
Aber waren sie damit wirklich erfolgreich?
Jedes Mal, wenn ich mit CEOs zusammensitze, höre ich das Gerücht, dass Fachkräfte nicht zurückkommen wollen, weil sie den Mehrwert nicht sehen. Sie verlieren Talente, weil sie sich bei der Konkurrenz nach entfernteren, flexibleren Modellen umsehen.
„Wie können wir das Problem lösen? Wir möchten, dass unsere Mitarbeitenden zurückkommen, da wir überzeugt sind, dass bestimmte Aktivitäten im persönlichen Austausch besser funktionieren. Wir haben einen Teil dessen verloren, was uns einzigartig gemacht hat. Wie können wir unsere Beschäftigten dazu bringen, diese Maßnahmen zu unterstützen?“
Um diese Fragen so knapp wie möglich zu beantworten, möchte ich auf eine von uns entwickelte Allegorie zurückgreifen, die Parallelen zwischen der Kinobranche und der Rückkehr ins Büro zieht:
Ein gutes Drehbuch
Jeder Film beginnt mit einem durchdachten Drehbuch. Genauso müssen wir ein klares Konzept für das Büroerlebnis erstellen, um es einzigartig zu machen.
Die Location
Der Standort spielt eine zentrale Rolle. Da wir nicht mehr für alles ins Büro kommen müssen, sollte es optimal auf die neuen Bedürfnisse ausgerichtet und entsprechend gestaltet werden.
Die Dreharbeiten, der Moment, in dem alle Hauptakteure zusammenkommen müssen
Eine gute Synchronisierung von Teams und Mitarbeitenden sowie eine sinnvolle Aufteilung der Aktivitäten über die Woche hinweg ermöglichen eine optimale Balance zwischen Büro- und Remote-Arbeit. Dadurch wird nicht nur die Effizienz gesteigert, sondern auch die Arbeitserfahrung spürbar verbessert.
Erfolg und Messung
Es ist leicht, den Erfolg eines Films anhand seiner Einspielergebnisse und Auszeichnungen zu erkennen, und dasselbe gilt für das Modell, das für Fachleute entwickelt wurde. Ob durch Produktivitäts-KPIs, NPS, Zufriedenheitsindikatoren oder Metriken zur Mitarbeitererfahrung.
Damit das Ganze funktioniert, müssen der Regisseur (die Geschäftsleitung), der ausführende Produzent (der Chief Experience Officer, eine neu geschaffene Position, die in den kommenden Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnen wird) und die Schauspieler (Fachleute) an einem Strang ziehen und jeder seinen Teil dazu beitragen, einen außergewöhnlichen Film zu machen. Die Berücksichtigung der Stakeholder in einem Veränderungsprozess ist entscheidend für den Erfolg des neuen Modells.
Bei bicg haben wir ein Programm namens Welcome back entwickelt, das einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt, um ein Büroerlebnis zu schaffen, das sowohl den Mitarbeitenden als auch dem Unternehmen bei der Rückkehr ins Büro echten Mehrwert bietet.
Das ist keineswegs selbstverständlich und erfordert eine sorgfältige Koordination – ähnlich wie ein Dirigent, der ein Orchester mit Musikern verschiedener Instrumente leitet. Doch diese Anstrengung lohnt sich, denn letztendlich geht es um die Kultur unserer Organisationen. Und genau das sollte ganz oben auf der Agenda der CEOs stehen – finden Sie nicht auch?
