- Inaki Lozano Ehlers
» Avant février 2020, lors de conversations avec les clients, je me souviens d’avoir utilisé l’un de ces graphiques montrant le peu de progrès réalisés en Europe en termes de flexibilité et de travail à distance au cours des dernières années, alors que nous disposions déjà de nombreux outils pour le faire. Cela m’a mis les nerfs à vif car, chez bicg, nous promouvions depuis plus de 20 ans de nouvelles méthodes de travail, y compris des modèles de travail hybrides, et à l’époque, nombreux étaient ceux qui hésitaient à les intégrer dans leur stratégie d’expérience des employés.
Puis vint la pandémie. Ce qui ne devait durer que quelques mois s’est traduit pour de nombreuses organisations par près de deux ans de travail à distance, en tout cas une grande partie du temps. Et cela s’est montré possible, et non seulement possible, mais dans de nombreux cas positif : cela a permis à de nombreuses familles de s’organiser différemment, de travailler plus confortablement, etc. Mais tout n’a pas toujours été parfait, loin de là ! Le modèle à distance a ses inconvénients, et pendant ces deux années nous avons perçu (moi y compris) une perte sur certains aspects, notamment en ce qui concerne notre culture, nos valeurs et la difficulté de constituer des équipes [surtout avec de nouvelles personnes], l’aggravation du travail en silos et parfois un manque d’agilité pour prendre des décisions.
Avec 2023, le retour au bureau est (enfin) consolidé ; les organisations mettent en œuvre un modèle hybride, chacune avec sa propre casuistique, ses pourcentages, ses conditions, etc.
Mais est-ce un succès ?
Chaque fois que je m’assois avec des CEO, le discours est le suivant : les professionnels ne veulent pas retourner au bureau, ils ne voient pas la valeur ajoutée. Ils perdent des talents parce qu’ils se tournent vers la concurrence pour des modèles plus distants et plus flexibles.
« Comment pouvons-nous résoudre ce problème ? Nous voulons qu’ils reviennent, nous pensons que certaines activités sont mieux réalisées lorsque nous sommes ensemble, et nous avons perdu une partie de ce qui nous rendait unique, que pouvons-nous faire pour que les professionnels soutiennent les mesures ?
Je vais essayer de répondre de la manière la plus concise possible à travers une allégorie que nous avons créée et qui compare certains aspects de l’industrie cinématographique avec le retour au bureau :
Créer un bon scénario.
Chaque film doit commencer par le scénario : nous devons créer une structure dans l’expérience au bureau et générer une expérience différentielle.
Le lieu de tournage prend une importance particulière.
Le bureau doit répondre aux besoins car nous n’avons plus besoin de nous y rendre pour tout, il est important de bien concevoir notre lieu pour qu’il s’adapte aux nouveaux besoins.
Le tournage, le moment où tous les protagonistes doivent coïncider.
Une bonne synchronisation des équipes et des personnes et une répartition intelligente des activités tout au long de la semaine permettent d’optimiser le travail au bureau et à distance de l’ensemble de l’équipe et d’améliorer considérablement l’expérience de travail.
Succès et mesure.
Il est facile d’identifier le succès d’un film à travers son box-office et ses récompenses et il en va de même avec le modèle qui a été conçu pour les professionnels. Qu’il s’agisse des KPI de productivité, du NPS, des indicateurs de satisfaction ou des mesures de l’expérience des employés.
Pour que tout cela fonctionne, le réalisateur (les managers), le producteur exécutif (le Chief Experience Officer – un poste nouvellement créé qui deviendra de plus en plus pertinent dans les années à venir) et les acteurs (les professionnels) doivent travailler en alignement, chacun jouant son rôle pour réaliser un film exceptionnel. La prise en compte des parties prenantes dans un processus de gestion du changement est essentielle pour garantir le succès du nouveau modèle.
Chez bicg, nous avons conçu un programme appelé Welcome back, dans lequel nous créons une approche intégrée qui construit une expérience qui donne de la valeur au professionnel et à l’entreprise lorsqu’ils retournent au bureau.
Ce n’est pas évident, et pour cela nous devons diriger un orchestre avec des musiciens jouant de différents instruments, mais cet effort en vaut la peine, parce qu’en fin de compte nous jouons avec la culture de nos organisations… et cela doit certainement figurer à l’ordre du jour des CEO, vous ne croyez pas ?
