Führung, die große ungelöste Herausforderung

Führung und die Bereitstellung der richtigen Werkzeuge für diese Gruppe ist ein unerschöpfliches und noch immer ungelöstes Thema. Wir alle wissen, dass es sich um eine Schlüsselgruppe handelt, und daher sollten wir unsere ganze Zeit und Mühe darauf verwenden, zu verstehen, wie man die richtigen Hebel motiviert und betätigt.

Ihre Bedeutung ist oft entscheidend für die Schaffung eines guten Arbeitsumfelds: 86 % der Zufriedenheit eines Mitarbeiters, wenn er über die wichtigsten Beziehungen in seinem Arbeitsumfeld spricht, beruhen auf seiner Beziehung zu seinen Vorgesetzten. Die restlichen 14 % entfallen auf seine Kollegen (Artikel von McKinsey mit dem Titel „The Boss Factor“, veröffentlicht am 22. September 2020).

Wenn wir die Kultur einer Organisation verändern wollen, sind die Vorgesetzten dabei Schlüsselakteure. Wahrscheinlich, weil sich Kultur – dieses abstrakte Gebilde – in Verhaltensweisen und Gewohnheiten manifestiert. Und welches Kind orientiert sich nicht an seinen Eltern, wenn es die Regeln des Lebens lernt? Was sagt mehr über uns aus: das, was wir sagen, oder das, was wir tun? Kultur ist das, was eine Gemeinschaft durch eine Reihe von Überzeugungen – viele davon unausgesprochen – und Verhaltensweisen verbindet, die hauptsächlich von den Menschen gelenkt werden, die uns beeinflussen und denen wir nacheifern wollen.

Wie die Gartner-Studie „9 Future of Work Trends“ Anfang 2023 bereits vorhersagte, machen die ständige Komplexität, die unendlichen Veränderungen und die daraus resultierende Unsicherheit in der Welt, in der wir leben, den Managern den Weg nicht leicht, und der Bericht empfiehlt uns, den Druck auf die Manager zu verringern. Diese Manager, die zwischen einer äußerst anspruchsvollen Unternehmensleitung und den Erwartungen ihrer Teams gefangen sind.

In dieser Zeit, in der alles, was bereits vor der Pandemie geschah, eine neue Dimension annimmt, müssen wir unsere Anstrengungen mehr denn je darauf konzentrieren, den Manager zu unterstützen. Ihm Fähigkeiten zu vermitteln, die zuvor undenkbar waren. Ihnen dabei zu helfen, zu einer viel stärker vermittelnden Führungsrolle überzugehen, indem wir ihnen beispielsweise dabei helfen, schnell und agil autonome Teams aufzubauen, das richtige Umfeld zu schaffen, damit die Teams Entscheidungen treffen können, eine stärkere und bessere Verbindung zwischen den Menschen herzustellen und die unterschiedlichen persönlichen Realitäten zu verstehen, um besser arbeiten zu können…

Zwischen der Produktivität des Teams und der Produktivität des Managers würde niemand zögern, sich für die des Teams zu entscheiden. Dies ermöglicht es uns, die Produktivität exponentiell zu steigern. In diesem Zusammenhang stellen wir bei den Analysen, die wir bei unseren Kunden bei BICG durchführen, den Managern stets die Frage, wie sie ihre Arbeitszeit aufteilen, und fragen sie, wie viel Zeit sie heute mit ihren Teams, mit der Geschäftsleitung oder mit anderen Managern oder Stakeholdern verbringen. Sie alle sind sich einig, dass sie wenig Zeit mit ihren Teams verbringen und dass es ihr Ziel ist, mehr Zeit mit ihnen zu verbringen. Noch heute begegnen wir schwer erreichbaren Managern, die sich in einem Büro verschanzen, um individuelle Aufgaben zu erledigen, abgeschirmt vom Rest des Teams.

Der hybride Kontext hat das traditionellere Management, das auf Mikromanagement basiert und sich hinter einer Präsenzführung der Teams versteckt, entlarvt. Und er hat den Manager belohnt, der die Arbeit anhand von Ergebnissen und Zielen bewertete.
In einer aktuellen Studie der Stanford University wird die Kluft zwischen der Wahrnehmung der Produktivität durch den Manager und die des Mitarbeiters hervorgehoben: Der Mitarbeiter nimmt wahr, dass seine Produktivität gestiegen ist (7,4 %), während die Führungskräfte hingegen der Ansicht sind, dass sie um 3,5 % gesunken ist.

Der Vorgesetzte ist in jedem Fall der wichtigste Sprachrohr für die Kultur, die wir an immer stärker verteilte Teams vermitteln wollen, und positioniert sich für die Mitarbeiter als deren direkteste Verbindung zum Unternehmen. Dies belegt Microsoft, wenn es beispielsweise feststellt, dass sich die Mitarbeiter stärker verbunden und positiver gegenüber ihrer Arbeit fühlen, wenn der Manager den Teams hilft, Prioritäten zu setzen, ihre Kultur zu fördern und ihre Work-Life-Balance zu unterstützen. Dies führt zu mehr Engagement und Produktivität und verringert Burnout und Depressionen.