Les nouvelles méthodes de travail pour favoriser la gestion des talents seniors

Cette année, j’ai franchi le cap de la décennie, me rapprochant de ce que l’on appelle de plus en plus souvent les « talents seniors », même si, à vrai dire, je ne me sens pas représenté par cet adjectif.

Je suis senior au sein de mon organisation en raison de mon expertise, de mes responsabilités et de mes années d’ancienneté dans l’entreprise, mais je ne partage pas les préjugés qui entourent cette tranche d’âge vers laquelle je me dirige.

En Espagne, moins de 20 % de la population âgée de plus de 55 ans est active. Ce chiffre est inférieur à la moyenne de l’OCDE et bien en deçà de celui de pays comme le Japon ou la Nouvelle-Zélande.
Les politiques existantes n’incitent pas non plus la population espagnole à rester active après l’âge de la retraite, ni les entreprises à opérer une transformation organisationnelle.

Et la réalité est que la population espagnole (et européenne) vieillit, l’espérance de vie dépassant 79 ans chez les hommes et 85 ans chez les femmes, avec les taux de natalité les plus bas de l’histoire, sans capacité à renouveler la génération puisque chaque couple a moins de deux enfants, et avec un allongement de la durée des études, la réalité est que prolonger la vie active semble inévitable, voire bénéfique.

Cela va radicalement à l’encontre des politiques menées ces dernières décennies, au cours desquelles les organisations ont mis l’accent sur le rajeunissement progressif de leurs effectifs. Cependant, cela n’est plus tenable.

Il existe de nombreux mythes concernant les talents les plus expérimentés. Et pour certaines fonctions, comme la présidence d’un pays (voir le cas de Biden ou de Trump), il est probablement recommandable, voire salutaire, de passer le relais à une personne plus jeune et dotée de plus de capacités pour relever un défi aussi ambitieux. Cependant, nous avons besoin de cette expérience active, probablement sous un autre angle. La réalité est au contraire que de nombreuses études montrent des avantages évidents à maintenir en activité les talents les plus expérimentés de nos organisations, comme par exemple :

– Amélioration de la productivité : une étude (Carta et al., 2021 ; Jäger et Heining, 2019 ; OCDE, 2020 ; Sauvagnat et Schivardi, 2020) analyse l’impact positif de la diversité générationnelle sur la productivité en créant des synergies entre les professionnels les plus jeunes et les plus expérimentés. L’effet est bidirectionnel : tant les jeunes, qui accélèrent leur apprentissage, que les plus âgés affichent de meilleurs résultats en matière de productivité.

– Augmentation du PIB : le taux d’emploi de la population âgée de 65 ans et plus en Espagne est de 3,3 %, contre 15,5 % dans l’OCDE (19,2 % en Suède). De plus, le revenu par habitant en Espagne augmenterait de 3,8 % à 5,7 % si le taux d’emploi de la population âgée de 65 ans et plus convergeait vers la moyenne de l’OCDE (Institut de recherche de BBVA).

– Viabilité de l’État-providence : en l’absence de réformes en profondeur, les dépenses publiques consacrées aux retraites pourraient avoisiner les 17 % du PIB d’ici le milieu du siècle (De la Fuente et al., 2020). Le déficit de cotisation du système de retraite représentait déjà 2,2 % du PIB en 2021 et les prévisions indiquent une augmentation de plusieurs points supplémentaires (Devesa et Doménech, 2022).

– Amélioration des fonctions cognitives : des études scientifiques telles que celles de Lupton et al., 2009 ; Hale et al., 2021, montrent que l’allongement de la vie active favorise le développement cognitif, en le protégeant contre des troubles tels que la démence ou la maladie d’Alzheimer. Il a également été observé que le report de la retraite peut avoir un impact positif sur la mortalité chez les professionnels qui n’ont pas de charges physiques ou psycho-émotionnelles.

L’avenir du travail et la flexibilité pour les talents seniors
Et sur le plan culturel, sommes-nous prêts à surmonter les barrières liées à l’âge ? Voulons-nous une transformation culturelle ?
Comme le montre le graphique tiré d’une étude de l’OCDE que nous présentons ci-dessous, d’après l’enquête réalisée en 2020 sur la discrimination au cours des cinq dernières années, la principale raison pour laquelle les personnes interrogées se sont senties discriminées est l’âge à partir de 50 ans.
De plus, selon l’étude réalisée par l’Institut Santa Lucía, les professionnels ne disposent pas de politiques d’entreprise axées sur le développement, la promotion et la sélection des talents seniors.

Ce qui sous-tend cette nouvelle réalité, c’est que l’augmentation de la longévité fera que les carrières ne seront plus linéaires (études-travail-retraite). Comme l’expliquent Lynda Gratton et Andrew Scott dans leur ouvrage The New Long Life: A Framework for Flourishing in a Changing World, les parcours professionnels vont se restructurer, abandonnant cette linéarité pour laisser place à de multiples étapes ponctuées de moments d’apprentissage, de travail et de pauses. La carrière d’une personne peut durer plus de 60 ans, ce qui exige une mise à jour constante des compétences par le biais d’un apprentissage continu (les changements technologiques ne feront pas de trêve).

Stratégies pour favoriser la collaboration entre les générations
Chez BICG, nous travaillons sur cette intégration générationnelle, en créant des écosystèmes de travail dynamiques où nous approfondissons différents domaines liés à la culture, à la technologie, aux processus de travail et aux espaces.

– Tout d’abord, en développant des capacités intergénérationnelles pour faciliter le travail de plusieurs générations et créer des cultures organisationnelles qui favorisent cette coopération. Chaque génération aura des perspectives, des compétences et des attentes différentes. Et toutes enrichiront le travail, générant de meilleurs résultats pour l’entreprise. Une plus grande proximité s’instaure entre les professionnels de différents niveaux hiérarchiques, d’expertise ou de toute autre nature. Le travail s’effectue au sein d’équipes collaboratives où la connaissance prime, aidant les plus seniors à apporter une valeur ajoutée aux équipes et les jeunes talents à apprendre plus rapidement, la « vision » des jeunes jouant également un rôle important pour favoriser l’ouverture d’esprit des plus expérimentés.

– Si les progrès de l’intelligence artificielle et de l’automatisation vont transformer les rôles des professionnels, les compétences humaines (créativité, empathie, leadership) resteront précieuses.

– La flexibilité est encouragée sous toutes ses formes, en créant des écosystèmes dans lesquels tout professionnel capable de s’autogérer, dans le respect de certaines règles, peut concilier d’autres aspects de sa vie, y compris des modèles organisationnels où tous les professionnels ne travaillent pas à temps plein ou dans le cadre d’une relation de travail exclusive. Le concept de travail rigide (de 9 h à 17 h) sera moins courant. On assistera à une augmentation de la flexibilité tant au niveau du lieu que des horaires de travail, permettant aux personnes de mieux gérer leur vie personnelle et professionnelle tout au long d’une vie plus longue.

– Les espaces physiques ont un impact positif sur le bien-être physique, quel que soit l’âge, mais cela prend de l’importance avec le temps. Dans une vie professionnelle prolongée, le sentiment d’avoir un but et le bien-être seront essentiels pour éviter l’épuisement. Les entreprises devront adopter une vision plus holistique de l’employé, en soutenant non seulement son développement professionnel, mais aussi son bien-être physique et mental.

– Le leadership devient un rôle flexible, qui n’est pas toujours assumé par la même personne. Il s’exerce à différents niveaux : par fonction, par prise de décision, par influence, etc. Il est donc courant de trouver des équipes où une personne plus expérimentée n’est pas responsable du travail, celui-ci étant dirigé par un profil plus jeune, et inversement dans d’autres cas.