Neue Arbeitsformen zur Förderung des Managements von Führungskräften

In diesem Jahr habe ich eine neue Dekade erreicht und nähere mich dem, was zunehmend als „Senior-Talente“ bezeichnet wird, obwohl ich ehrlich gesagt nicht das Gefühl habe, dass dieses Adjektiv mich treffend beschreibt.

In meiner Organisation bin ich aufgrund meiner Fachkompetenz, meiner Verantwortung und meiner langjährigen Zugehörigkeit zum Unternehmen ein „Senior“, aber ich teile nicht die Vorurteile, die mit dieser Altersgruppe verbunden sind, der ich mich nun annähere.

In Spanien sind weniger als 20 % der über 55-Jährigen erwerbstätig. Das liegt unter dem OECD-Durchschnitt und weit unter dem von Ländern wie Japan oder Neuseeland.
Die bestehenden politischen Rahmenbedingungen bieten weder Anreize für die spanische Bevölkerung, nach Erreichen des Rentenalters erwerbstätig zu bleiben, noch für Unternehmen, organisatorische Veränderungen vorzunehmen.

Und die Realität ist, dass die spanische (und europäische) Bevölkerung altert, wobei das Sterbealter bei Männern bei über 79 und bei Frauen bei über 85 Jahren liegt, mit den niedrigsten Geburtenraten in der Geschichte, ohne die Möglichkeit, die Generation zu erneuern, da pro Paar weniger als zwei Kinder geboren werden, und angesichts einer Verlängerung der Ausbildungszeit scheint eine Verlängerung des Erwerbslebens unvermeidlich und sogar vorteilhaft zu sein.

Dies steht in krassem Widerspruch zu den politischen Maßnahmen der letzten Jahrzehnte, in denen Unternehmen den Schwerpunkt darauf gelegt haben, ihre Belegschaft schrittweise zu verjüngen. Dies ist jedoch nicht mehr tragbar.

Es gibt zahlreiche Mythen über erfahrene Fachkräfte. Und wahrscheinlich ist es für bestimmte Funktionen wie das Amt des Staatspräsidenten (siehe den Fall von Biden oder Trump) sogar empfehlenswert und gesund, den Stab an eine jüngere Person mit mehr Fähigkeiten weiterzugeben, um eine so anspruchsvolle Aufgabe zu bewältigen. Dennoch brauchen wir diese aktive Erfahrung, wahrscheinlich aus einem anderen Blickwinkel. Die Realität sieht hingegen so aus, dass zahlreiche Studien klare Vorteile aufzeigen, wenn man die erfahrensten Talente in unseren Organisationen im aktiven Dienst behält, wie zum Beispiel:

– Produktivitätssteigerungen: In einer Studie (Carta et al., 2021; Jäger und Heining, 2019; OECD, 2020; Sauvagnat und Schivardi, 2020) wird der positive Einfluss der generationellen Vielfalt auf die Produktivität analysiert, der durch die Schaffung von Synergien zwischen jüngeren und erfahrenen Fachkräften entsteht. Der Effekt ist bidirektional: Sowohl junge Menschen, da sie ihren Lernprozess beschleunigen, als auch ältere Menschen zeigen bessere Produktivitätsergebnisse.

– Steigerung des BIP: Die Beschäftigungsquote der Bevölkerung ab 65 Jahren liegt in Spanien bei 3,3 %, gegenüber 15,5 % in der OECD (19,2 % in Schweden). Zudem würde das Pro-Kopf-Einkommen in Spanien um 3,8 % bis 5,7 % steigen, wenn die Beschäftigungsquote der Bevölkerung ab 65 Jahren sich dem OECD-Durchschnitt annähern würde (Forschungsinstitut der BBVA).

– Nachhaltigkeit des Sozialstaats: Ohne tiefgreifende Reformen könnten die öffentlichen Ausgaben für Renten bis Mitte des Jahrhunderts fast 17 % des BIP erreichen (De la Fuente et al., 2020). Das Beitragsdefizit des Rentensystems belief sich 2021 bereits auf 2,2 % des BIP, und Prognosen deuten auf einen Anstieg um mehrere weitere Prozentpunkte hin (Devesa und Doménech, 2022).

– Verbesserung der kognitiven Leistungsfähigkeit: Wissenschaftliche Studien wie die von Lupton et al., 2009; Hale et al., 2021, kommen zu dem Ergebnis, dass eine Verlängerung des Erwerbslebens die kognitive Entwicklung fördert und vor Beeinträchtigungen wie Demenz oder Alzheimer schützt. Es wurde auch festgestellt, dass sich eine spätere Verrentung positiv auf die Sterblichkeit von Berufstätigen auswirken kann, die keinen physischen oder psycho-emotionalen Belastungen ausgesetzt sind.

Die Zukunft der Arbeit und Flexibilität für ältere Fachkräfte
Und sind wir kulturell bereit, die Barrieren des Alters zu überwinden? Wollen wir einen kulturellen Wandel?
Wie die nachstehende Grafik aus einer OECD-Studie zeigt, ist laut der 2020 durchgeführten Umfrage zu Diskriminierung in den letzten 5 Jahren der Hauptgrund, warum sich die Befragten diskriminiert fühlten, das Alter ab 50 Jahren.
Zudem stehen den Fachkräften laut der vom Instituto Santa Lucía durchgeführten Studie keine Unternehmensrichtlinien zur Verfügung, die auf die Entwicklung, Förderung und Auswahl von älteren Talenten ausgerichtet sind.

Hinter dieser neuen Realität verbirgt sich die Tatsache, dass die steigende Lebenserwartung dazu führen wird, dass Karrieren nicht mehr linear verlaufen (Studium – Arbeit – Ruhestand). Wie Lynda Gratton und Andrew Scott in ihrem Buch „The New Long Life: A Framework for Flourishing in a Changing World“ darlegen, wird es zu einer Umstrukturierung der beruflichen Laufbahnen kommen, bei der diese Linearität aufgegeben wird, um Platz für mehrere Phasen mit Zeiten des Lernens, der Arbeit und der Pausen zu schaffen. Die berufliche Laufbahn eines Menschen kann mehr als 60 Jahre dauern, was eine ständige Aktualisierung der Fähigkeiten durch kontinuierliches Lernen erfordert (technologische Veränderungen werden keine Pause machen).

Strategien zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Generationen
Bei BICG arbeiten wir an dieser generationsübergreifenden Integration und schaffen dynamische Arbeitsökosysteme, in denen wir verschiedene Bereiche vertiefen, die mit Kultur, Technologie, Arbeitsprozessen und Räumen verbunden sind.

– Zunächst entwickeln wir generationsübergreifende Kompetenzen, um die Zusammenarbeit verschiedener Generationen zu erleichtern und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die diese Zusammenarbeit fördert. Jede Generation hat unterschiedliche Perspektiven, Fähigkeiten und Erwartungen. Und all diese bereichern die Arbeit und führen zu besseren Unternehmensergebnissen. Es entsteht eine größere Nähe zwischen Fachkräften unterschiedlicher Hierarchieebenen, Fachgebiete oder anderer Art. Es wird in kollaborativen Teams gearbeitet, wobei Wissen im Vordergrund steht. Dies hilft den älteren Mitarbeitern, einen Mehrwert in den Teams zu schaffen, und den jüngeren Talenten, schneller zu lernen. Dabei ist auch die „Vision“ der Jungen wichtig, um die Aufgeschlossenheit der Erfahrenen zu fördern.

– Auch wenn der Fortschritt der künstlichen Intelligenz und der Automatisierung die Rollen der Fachkräfte verändern wird, bleiben menschliche Fähigkeiten (Kreativität, Empathie, Führungsqualitäten) weiterhin wertvoll.

– Flexibilität wird in jeder Hinsicht gefördert, wodurch Ökosysteme entstehen, in denen jeder Fachkraft, die sich innerhalb bestimmter Spielregeln selbst organisiert, andere Aspekte ihres Lebens in Einklang bringen kann, einschließlich Organisationsmodelle, bei denen nicht alle Fachkräfte Vollzeit oder als einziges Beschäftigungsverhältnis arbeiten. Das Konzept der starren Arbeitszeiten (von 9 bis 17 Uhr) wird seltener werden. Es wird eine Zunahme der Flexibilität sowohl hinsichtlich des Arbeitsortes als auch der Arbeitszeiten geben, was es den Menschen ermöglicht, ihr Privat- und Berufsleben über ein längeres Leben hinweg besser zu gestalten.

– Physische Räume wirken sich positiv auf das körperliche Wohlbefinden aus, unabhängig vom Alter, gewinnen jedoch mit der Zeit an Bedeutung. In einem verlängerten Arbeitsleben werden Sinnhaftigkeit und Wohlbefinden entscheidend sein, um Burnout zu vermeiden. Unternehmen müssen eine ganzheitlichere Sichtweise auf den Mitarbeiter entwickeln und nicht nur dessen berufliche Entwicklung, sondern auch dessen körperliches und geistiges Wohlbefinden fördern.

– Führung wird zu einer flexiblen Rolle, die nicht immer von derselben Person ausgeübt wird. Führung erfolgt aus verschiedenen Bereichen heraus, je nach Funktion, Entscheidungsfindung, Einfluss usw. Dies führt dazu, dass es üblich ist, Teams anzutreffen, in denen nicht die dienstälteste Person für die Arbeit verantwortlich ist, sondern ein jüngeres Profil die Leitung übernimmt, und in anderen Fällen ist es umgekehrt.