- Alejandra Martínez Boluda, Directora General en bicg.
Este año he cambiado de década, acercándome a lo que cada vez más se conoce como talento senior, aunque la verdad, no siento que el adjetivo me represente.
Soy senior en mi organización por expertise, responsabilidad y años de vinculación a la firma, pero no siento compartir los prejuicios que hay en torno a esta franja demográfica a la que me acerco.
La importancia del talento senior en una economía que envejece
España tiene a menos del 20% de la población de más de 55 años en activo. Por debajo de la media de OCDE y muy por debajo de países como Japón o Nueva Zelanda.
Las políticas existentes tampoco incentivan que tras la edad de jubilación la población española decida mantenerse en activo, ni a las empresas a tener una transformación organizacional.
Y la realidad es que la población española (y europea) envejece, situándose la edad de mortalidad por encima de los 79 en el caso de los hombres y de 85 en el caso de las mujeres, con los menores índices de natalidad de la historia, sin capacidad de renovar la generación pues por cada pareja nacen menos de 2 hijos, y con un alargamiento del periodo de estudios, la realidad es que prolongar la vida laboral parece inevitable e incluso beneficioso.
Esto choca radicalmente con las políticas que se llevan realizando las últimas décadas en las que las organizaciones han puesto énfasis en rejuvenecer sus plantillas paulatinamente. Sin embargo, esto ya no es sostenible.
Existen numerosos mitos sobre el talento más experimentado. Y probablemente para algunas funciones como la presidencia de un país (véase el caso de Biden o de Trump) sea recomendable incluso sano, dar el relevo a una persona más joven y con más facultades para enfrentarse a un objetivo tan retador. Sin embargo, necesitamos esa experiencia activa, probablemente desde otro ángulo. La realidad por el contrario es que numerosos estudios muestran beneficios claros de mantener en activo al talento más senior de nuestras organizaciones como, por ejemplo:
- Mejoras en la productividad: En un estudio (Carta et al., 2021; Jäger y Heining, 2019; OCDE, 2020; Sauvagnat y Schivardi, 2020) se analiza el impacto positivo que tiene la diversidad generacional en la productividad al crear sinergias entre los profesionales más jóvenes y los más experimentados. El efecto es bidireccional, tanto los jóvenes por acelerar su aprendizaje, como los mayores muestran mejores resultados de productividad.
- Incremento del PIB: La tasa de empleo de la población de 65 años o más en España es del 3,3%, frente al 15,5% en la OCDE (19,2% en Suecia). Además, la renta per cápita de España aumentaría entre un 3,8% y un 5,7% si la tasa de empleo de la población de 65 años o más convergiera al promedio de la OCDE (Instituto de Investigación de BBVA).
- Sostenibilidad del estado de bienestar: En ausencia de reformas de calado, el gasto público en pensiones podría rozar el 17% del PIB a mediados de siglo (De la Fuente et al., 2020). El déficit contributivo del sistema de pensiones en 2021 ya supuso el 2,2% del PIB y las previsiones apuntan a un aumento de varios puntos adicionales (Devesa y Doménech, 2022).
- Mejora del funcionamiento cognitivo: estudios científicos como el de Lupton et al., 2009; Hale et al., 2021, encuentran que la ampliación de la vida laboral favorece el desarrollo cognitivo, protegiéndolo de deterioros como la demencia o el Alzheimer. También se ha visto cómo retrasar la jubilación puede impactar positivamente en la mortalidad para profesionales que no tienen cargas físicas o psicoemocionales.
El futuro del trabajo y la flexibilidad para el talento senior
Y culturalmente, ¿estamos preparados para superar las barreras de la edad? ¿Queremos una transformación cultural?
Según muestra el gráfico extraído de un estudio de la OCDE que mostramos a continuación, a la encuesta realizada en 2020 sobre la discriminación en los últimos 5 años, el principal motivo por el que los encuestados se han sentido discriminados es la edad a partir de los 50 años.
Además, según el estudio realizado por el Instituto Santa Lucía, los profesionales no tienen a disposición políticas corporativas orientadas al desarrollo, promoción, selección, de talento senior.
Lo que subyace en esta nueva realidad es que el aumento de longevidad provocará que las carreras ya no serán lineales (estudio- trabajo- jubilación). Tal y como lo expresan Lynda Gratton y Andrew Scott en su libro The New Long Life: A Framework for Flourishing in a Changing World, habrá una reestructuración de las carreras laborales abandonando esa linealidad para dar paso a múltiples etapas con momentos de aprendizaje, trabajo y pausas. La carrera de una persona puede durar más de 60 años, lo que exige una constante actualización de habilidades a través de un aprendizaje continuo (los cambios tecnológicos no darán tregua).
Estrategias para fomentar la colaboración entre generaciones
En bicg, trabajamos en esta integración generacional, creando ecosistemas de trabajo dinámicos dónde profundizamos en diferentes ámbitos ligados a la cultura, la tecnología, los procesos de trabajo y espacios.
- En un primer lugar desarrollando capacidades intergeneracionales para facilitar el trabajo de varias generaciones y crear culturas organizacionales que fomenten esa cooperación. Cada generación tendrá diferentes perspectivas, habilidades y expectativas. Y todas ellas enriquecerán el trabajo provocando mejores resultados empresariales. Se genera una mayor cercanía entre los profesionales de diferente ámbito jerárquico, expertise o de cualquier otra índole. Se trabaja en equipos colaborativos y prima el conocimiento, ayudando a los más seniors a tener un valor diferencial en los equipos y al talento más joven a aprender con más rapidez, siendo también importante la “visión” de los jóvenes para favorecer la apertura mental de los más experimentados.
- Si bien el avance de la inteligencia artificial y la automatización transformará los roles de los profesionales, las habilidades humanas (creatividad, empatía, liderazgo) seguirán siendo valiosas.
- Se favorece la flexibilidad en todas las vertientes posibles, creando ecosistemas en los que cualquier profesional que se autogestione, dentro de unas reglas del juego, puede conciliar otros aspectos de su vida, incluyendo modelos organizacionales en los que no todos los profesionales trabajan a tiempo completo o como única relación laboral. El concepto de trabajo rígido (de 9 a 5) será menos común. Se verá un aumento en la flexibilidad tanto en el lugar como en las horas de trabajo, permitiendo a las personas gestionar mejor sus vidas personales y profesionales a lo largo de una vida más larga.
- Los espacios físicos impactan positivamente en el bienestar físico, independientemente de la edad, pero que con el paso del tiempo cobra relevancia. En una vida laboral prolongada, el sentido de propósito y el bienestar serán esenciales para evitar el agotamiento. Las empresas tendrán que adoptar una visión más holística del empleado, apoyando no solo su desarrollo profesional, sino también su bienestar físico y mental.
- El liderazgo pasa a ser un rol flexible, en el que no siempre lo ostenta la misma persona. Se lidera desde diferentes ámbitos, por función, por toma de decisión, por influencia, etc. Esto lleva a que sea familiar encontrar equipos en los que una persona más senior no es el responsable del trabajo, siendo dirigido por un perfil más joven, y en otras ocasiones sea al revés.
Creemos que, para generar entornos más diversos, de cualquier índole, las organizaciones deben dar pasos hacia formas de trabajar más colaborativas, flexibles y abiertas. Para prosperar en este mundo cambiante, tanto individuos como empresas deben abrazar el cambio, el aprendizaje continuo y una mayor flexibilidad.
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