{"id":7545,"date":"2024-01-04T18:37:25","date_gmt":"2024-01-04T17:37:25","guid":{"rendered":"https:\/\/bicg.com\/le-leadership-le-grand-defi-a-relever\/"},"modified":"2025-03-26T15:59:08","modified_gmt":"2025-03-26T14:59:08","slug":"le-leadership-le-grand-defi-a-relever","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bicg.com\/fr\/le-leadership-le-grand-defi-a-relever\/","title":{"rendered":"Le leadership, le grand d\u00e9fi \u00e0 relever"},"content":{"rendered":"\t\t
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- Alejandra Mart\u00ednez Boluda, Directeur g\u00e9n\u00e9ral chez bicg.<\/h6>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Depuis plus de 15 ans, je participe \u00e0 la transformation d’organisations. Au cours de ce processus, apr\u00e8s une si longue p\u00e9riode, je peux identifier des aspects cl\u00e9s que je retrouve sans cesse lorsque je conduis des changements et des transformations, en particulier lorsqu’ils sont d’ordre culturel. Les managers, qu’il s’agisse de responsables ou de cadres interm\u00e9diaires, jouent un r\u00f4le d\u00e9cisif dans le changement : ils peuvent agir comme des acc\u00e9l\u00e9rateurs majeurs ou, comme c’est le cas la plupart du temps, comme des obstacles majeurs. Dans le premier cas, f\u00e9licitations, vous avez rencontr\u00e9 un leader visionnaire, sensible \u00e0 ce qui ne se voit pas… \u00ab L’essentiel est invisible pour les yeux \u00ab\u00a0, disait le Petit Prince. Cette sensibilit\u00e9 consiste \u00e0 penser, tout simplement, que l’homme est le plus important. <\/p>\n<\/p>\n

Le leadership, et le fait de donner les bons outils \u00e0 ce collectif, est une question sans fin et toujours irr\u00e9solue. Nous savons tous qu’il s’agit d’un groupe essentiel et que nous devrions donc consacrer tout notre temps et tous nos efforts \u00e0 comprendre comment motiver et activer les bons leviers. <\/p>\n

Leur importance est souvent d\u00e9cisive dans la cr\u00e9ation d’un bon environnement de travail : 86 % de l’impact de la satisfaction d’un employ\u00e9 lorsqu’il parle des relations les plus importantes dans son environnement de travail provient de sa relation avec ses sup\u00e9rieurs. Les 14 % restants sont attribu\u00e9s \u00e0 leurs coll\u00e8gues (article deMcKinsey Company titr\u00e9 \u00ab\u00a0The Boss Factor\u00a0\u00bb publi\u00e9 le 22 septembre 2020). <\/p>\n

Si nous voulons changer la culture d’une organisation, les directeurs seront des facteurs cl\u00e9s. Probablement parce que la culture, cette entit\u00e9 abstraite, se manifeste dans les comportements et les habitudes, et quel enfant ne se tourne pas vers ses parents pour apprendre les r\u00e8gles du jeu de la vie ; qu’est-ce qui nous repr\u00e9sente le mieux, ce que nous disons ou ce que nous faisons ? La culture est ce qui unifie un collectif \u00e0 travers un ensemble de croyances, souvent tacites, et de comportements qui sont principalement dirig\u00e9s par les personnes qui nous influencent et auxquelles nous voulons ressembler.<\/p>\n<\/p>\n

Comme le pr\u00e9voyait l’\u00e9tude Gartner \u00ab 9 Future of Work Trends \u00bb au d\u00e9but de l’ann\u00e9e 2023, la complexit\u00e9 constante, le changement infini et l’incertitude qui en d\u00e9coule dans le monde dans lequel nous vivons ne rendent pas la route facile aux managers, et le rapport recommande d’all\u00e9ger la pression qui p\u00e8se sur les managers. Ce manager pris entre une direction tr\u00e8s exigeante et les attentes de ses \u00e9quipes. <\/p>\n

A l’heure o\u00f9 tout ce qui se passait d\u00e9j\u00e0 avant la pand\u00e9mie prend une nouvelle ampleur, nous devons plus que jamais concentrer nos efforts sur l’accompagnement du manager. Les doter de comp\u00e9tences jusqu’alors impensables. Les aider \u00e0 passer \u00e0 un leadership beaucoup plus facilitateur, par exemple en les aidant \u00e0 mettre en place des \u00e9quipes autonomes de mani\u00e8re rapide et agile, en cr\u00e9ant un environnement propice \u00e0 la prise de d\u00e9cision par les \u00e9quipes, en \u00e9tablissant une connexion plus grande et meilleure entre les personnes, en comprenant les diff\u00e9rentes r\u00e9alit\u00e9s personnelles afin de mieux travailler\u2026. <\/p>\n<\/p>\n

Entre la productivit\u00e9 de l’\u00e9quipe et la productivit\u00e9 du manager, personne n’h\u00e9siterait \u00e0 choisir la productivit\u00e9 de l’\u00e9quipe. Celle-ci nous permet d’atteindre une productivit\u00e9 exponentielle. Dans ce contexte, dans l’analyse que nous menons avec nos clients chez bicg, nous demandons souvent aux managers comment ils r\u00e9partissent leur temps de travail, en fonction du temps qu’ils passent aujourd’hui avec leurs \u00e9quipes, avec leur direction ou avec d’autres managers ou parties prenantes. Tous reconnaissent qu’ils passent peu de temps avec leurs \u00e9quipes et qu’ils aspirent \u00e0 passer plus de temps avec elles. Aujourd’hui encore, on trouve des managers peu accessibles, retranch\u00e9s dans un bureau, effectuant des t\u00e2ches individuelles, \u00e0 l’abri du reste de l’\u00e9quipe. <\/p>\n

Le contexte hybride a mis \u00e0 nu le management plus traditionnel bas\u00e9 sur le micromanagement et prot\u00e9g\u00e9 par le management d’\u00e9quipe en face \u00e0 face. Le manager qui reconna\u00eet le travail en fonction des r\u00e9sultats et des objectifs a \u00e9t\u00e9 r\u00e9compens\u00e9.
Dans une \u00e9tude r\u00e9cente de Stanford, ils mettent en \u00e9vidence l’\u00e9cart entre la perception de la productivit\u00e9 du manager et celle du collaborateur : les collaborateurs per\u00e7oivent que leur productivit\u00e9 a augment\u00e9 (7,4 %) et les cadres sup\u00e9rieurs, en revanche, estiment qu’elle a diminu\u00e9 de 3,5 %.<\/p>\n<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Le manager, en tout cas, repr\u00e9sente le grand haut-parleur de la culture que l’on veut projeter \u00e0 des \u00e9quipes de plus en plus distribu\u00e9es en se positionnant pour les employ\u00e9s comme leur lien le plus direct avec l’entreprise. C’est ce que d\u00e9montre Microsoft en constatant, par exemple, que lorsque le manager aide les \u00e9quipes \u00e0 d\u00e9finir des priorit\u00e9s, \u00e0 nourrir leur culture et \u00e0 favoriser l’\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e, les employ\u00e9s se sentent plus proches de leur travail et en sont plus satisfaits. Cela se traduit par une augmentation de l’engagement et de la productivit\u00e9, ainsi que par une r\u00e9duction de l’\u00e9puisement professionnel et de la d\u00e9pression. <\/div>\n
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Voici quelques conseils qui peuvent vous aider dans votre r\u00f4le de manager :<\/p>\n

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  1. Analysez chaque semaine le temps que vous passez avec l’\u00e9quipe et si ce pourcentage n’est pas assez \u00e9lev\u00e9, r\u00e9visez-le la semaine suivante.<\/li>\n
  2. Prenez le temps d’\u00e9couter et de conna\u00eetre votre \u00e9quipe.<\/li>\n
  3. Respectez les trois principes cl\u00e9s du leadership : demandez de l’aide, demandez pardon et dites merci.<\/li>\n
  4. R\u00e9fl\u00e9chissez deux fois avant de convoquer une r\u00e9union : quel est l’objectif de cette r\u00e9union ? Il s’agit souvent de la forme la plus masqu\u00e9e d’un exc\u00e8s de contr\u00f4le. <\/li>\n
  5. Posez-vous la question : Est-ce que je facilite le travail de mon \u00e9quipe, est-ce que je l’aide \u00e0 surmonter les obstacles ? L’une des questions cl\u00e9s est de comprendre quand j’apporte le plus de valeur \u00e0 l’\u00e9quipe et de la laisser d\u00e9cider. <\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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