Trends, die Organisationscampus dominieren werden

Büroräume und der Arbeitsplatz waren in den letzten Jahren Gegenstand vieler Diskussionen. Die Ereignisse, die stattgefunden haben, haben dazu geführt, dass ein radikaler Anstoß des Arbeitsmodells der Virtualität (100% Homeoffice) vorangetrieben wurde. Nach einer Phase der Normalisierung hat dies dazu geführt, dass die Organisationen verschiedene hybride Modelle durchlaufen sind, die einen direkten Einfluss auf die Gestaltung und Nutzung von Büroräumen haben. Organisationsscampus werden zu einer Gelegenheit, ein differenziertes Erlebnis zu schaffen, die mit der Geschäfts- und Organisationsstrategie einhergeht.

Campus Corporate Network hat mit dem Wissen von bicg 6 Trends identifiziert, die die Zukunft von Arbeitsräumen und Organisationsszentralen und -campus prägen werden

1. Hybride Campus als unser Alltag

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Hybride Arbeitsformen sind gekommen, um zu bleiben.

Die Kombination eines tätigkeitsbasierten Büros mit hybriden Arbeitsmodellen impliziert ein Überdenken des Raums. Warum ins Büro gehen? Der Raum muss auf die Zusammenarbeit und ein differenziertes Erlebnis auf der Grundlage von Aktivitäten und Dienstleistungsangeboten reagieren.

This requires:

  • Campus uses must be planned and monitored in real-time, and then agile adaptations made to respond to actual uses.
  • It requires vigilant, proactive and multidisciplinary work, aided by state-of-the-art tools and a continuous improvement mindset.
  • Organisations will need to strive to create meaningful experiences that respond and adapt over time.

2. Tools dienen nicht mehr dazu, Räume zu buchen, sondern Menschen zu verbinden

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Tools, die die hybride Erfahrung begünstigen, sind in der neuen Umgebung unerlässlich.

  • Virtuelle Umgebungen, moderne Videokonferenzsysteme, virtuelle Realitäten, phygitale Ökosysteme… helfen physisch weit voneinander entfernten Menschen, sich so zu fühlen, als wären sie am selben Ort.
  • Sie verfügen über Tools, die den Mitarbeitenden helfen, sich räumlich zu treffen und ihre Anwesenheit auf der Grundlage der Zusammenarbeit mit ihrem Team zu planen.
  • Ermöglichung des Zugangs zum Campus zu jeder Zeit und auf einfache Art und Weise, um einen Austausch zu ermöglichen. Speziell für Manager: Schaffung von physischen und hybriden Umgebungen für Mentoring, Coaching oder anderen Dynamiken, die für die Intensivierung des Wissenstransfers unerlässlich sind.

3. Überschüssiger Raum ist eine Gelegenheit, auf strategische Herausforderungen zu reagieren

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Die Auswirkungen des Hybridmodells auf die Fläche eröffnen ein hohes Optimierungs- und Kostensenkungspotenzial.

Durch die Verringerung des Bedarfs an herkömmlichen Arbeitsplätzen sollten sich die Organisationen auf die folgenden Punkte konzentrieren:
  • Kollaborative Räume für hybride Interaktionen.
  • Mehrwertdienstleistungen mit Schwerpunkt auf Wellness und Freizeit.
  • Die Möglichkeit, Partner und Kollaborateure einzuladen, um die überschüssige Fläche zu nutzen und ein für beide Seiten nützliches Wissensökosystem zu schaffen.
  • Zusammenführung verteilter Gruppen an einem einzigen Standort, wodurch die Kosten gesenkt, die CO2-Bilanz verbessert und ehemals weit voneinander entfernte Gruppen innerhalb der Organisation miteinander verbunden werden.

4. ESG auf dem Campus: mehr als nur der CO2-Fußabdruck

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Ein neues Campus-Modell ermöglicht es Ihnen, an den drei Säulen der Nachhaltigkeit zu arbeiten: E („Environmental“), S („Social“) und G („Governance“).

Neben den offensichtlichen Einsparungen beim ökologischen Fußabdruck können Sie auf dem Campus auch soziale und governancebezogene Fragen angehen:
  • Als Treffpunkt bietet er Ihnen die Möglichkeit, einen Dialog mit den Mitarbeitenden zu führen und die für sie wichtigsten Themen zu ermitteln.
  • Durch die Mitgestaltung gemeinsamer Ziele und Erfahrungen, kann der Campus als ein Raum fungieren, der den Wandel und den Beitrag der Mitarbeitenden verkörpert und ihr Gefühl der Zugehörigkeit, des Zweckes und des Vertrauens stärkt.

5. Eine neue Figur im Campus-Management: der Chief Experience Officer

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Das Schaffen von Erlebnissen ist nicht mehr nur eine Angelegenheit für die Kunden, jetzt sind auch die Mitarbeitenden an der Reihe.

Nur wenn die interne Erfahrung das widerspiegelt, was den Kunden und dem Rest der Gesellschaft vermittelt wird, kann eine Organisation als authentisch wahrgenommen werden. Angesichts der großen Fluktuation und der wachsenden Fachkräftelücke, die den Status quo stören, sind die Mitarbeitenden zu den neuen Kunden geworden. Um die besten Talente anzuziehen und zu halten, müssen die Organisationen folgendes tun:
  • Die oberste Führungsebene sollte sich voll und ganz bemühen, HR, Immobilien, IT und Kommunikation in eine neue Figur zu integrieren: CXO (Chief Experience Officer).
  • Führung eines Dialogs mit der Organisation, um ein Erlebnis zu schaffen, welches diese repräsentiert.

6. Eine Mitarbeitendenerfahrung auf dem Campus schaffen, als ob man den besten Film produzieren würde. Von Hollywood lernen

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Die Schaffung eines differenzierten Mitarbeitendenerlebnisses hat einige Ähnlichkeiten mit der Produktion eines Films:

  • Das Umfeld ist entscheidend. Der Raum und damit der Campus müssen an die Bedürfnisse der Organisation angepasst werden.
  • Drehbuch als Strategie. Die Verwirklichung der Ziele erfordert Planung und eine Strategie, wie das Campus-Erlebnis aussehen soll.
  • Die Darbietung findet vor Ort statt. Für ein einzigartiges und differenziertes Erlebnis muss der Campus gelebt werden, und dafür müssen sich die Teams synchronisieren und vor Ort treffen.
  • Der Direktor als Führungskraft. Damit alles funktioniert, braucht es eine Figur, die koordiniert und harmonisiert: den CXO.