Suez: Den kulturellen Wandel herbeiführen, um Silos aufzubrechen
Die Herausforderung: Kohärenz mit der Unternehmensvision
Agbar (später Suez und heute Veolia) war in seiner mehr als 150-jährigen Geschichte stets mit den großen Transformationen der Stadt und ihrer Umgebung verbunden und hat Barcelona auf seinem Weg zu einem der größten Wirtschaftsräume Europas begleitet.
Pax: 700
M2: 14.000
Sektor: Infrastrukturen
Jahr: 2016
So beschloss das Unternehmen beispielsweise 2014, den symbolträchtigen Agbar-Turm aufzugeben, um in horizontaler ausgerichtete Büros in einem damals weniger entwickelten Gebiet, der Zona Franca, umzuziehen und als Motor für das Wachstum zu dienen, wie zuvor im Technologieviertel 22@.
Das Gebäude D38, in das die Ciutat de l’Aigua einzog, wurde ursprünglich als städtischer Gewerbepark konzipiert. Es basiert auf einem modularen Konzept und umfasst zwei Gebäude mit avantgardistischer Architektur, die harmonisch in den öeentlichen Raum integriert wurden. Dabei lag der Fokus nicht nur auf der Bereitstellung hoher Lebensqualität am Arbeitsplatz, sondern auch auf der optimalen Eingliederung in das städtische Umfeld. Die Ciutat de l’Aigua belegt das Gebäude L, das von dem japanischen Architekten Arata Isozaki entworfen wurde, und das Gebäude T, ein Werk des spanischen Architekten Alejandro Zaera-Polo. Beide Gebäude wurden als moderne, intelligente, nachhaltige und ökoeeiziente Räume konzipiert.
Diese Immobilienentscheidung wurde als Gelegenheit gesehen, tiefergehende Überlegungen darüber anzustellen, wie das Unternehmen arbeiten und mit der Umwelt in Beziehung treten wollte.
Die Lösung: Weiterentwicklung des Wandels
Im Rahmen eines partizipativen Prozesses wurde eine klare Strategie für einen auf Agilität und Digitalisierung basierenden kulturellen Wandel entwickelt – hin zu einer Unternehmenskultur, die den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt, mit dem Ziel, die Zusammenarbeit, das Wissensmanagement, die Innovation und die Nachhaltigkeit am Arbeitsplatz zu fördern.
Diese Strategie schlug sich deutlich im Raumkonzept, der Technologie, der Arbeitsdynamik und -organisation sowie in kulturellen Aspekten nieder.
Die Umsetzung dieser Veränderungen baute auf vier zentralen Säulen auf, die bei allen Maßnahmen berücksichtigt wurden und die wir als „Säulen des Wandels“ bezeichneten:
Kulturelle Transformation
Für die Umsetzung des Projekts wurden die sogenannten „Veränderungsbotschafter“ als zentrale Ansprechpartner für das Transformationsvorhaben benannt. Ihre Aufgabe bestand darin, das Projekt zu kommunizieren, ihre Kolleginnen und Kollegen aktiv einzubinden, deren Anliegen aufzunehmen und sich an der Mitgestaltung der Initiativen zu beteiligen. Gleichzeitig sollten sie die Bedürfnisse aller Mitarbeitenden bündeln und dafür sorgen, dass diese im Prozess berücksichtigt wurden.
Technologie
All diese fortschreitenden Veränderungen wären ohne Technologie nicht möglich gewesen. Die Investition in die Modernisierung der digitalen Tools der Belegschaft und die Ausstattung der Räume mit der entsprechenden Technologie war der Schlüssel zur Förderung der Zusammenarbeit und der Autonomie der Mitarbeitenden.
Architektur
Die räumliche Gestaltung der Ciutat de l’Aigua basierte auf dem Konzept des Activity Based Oeice und einer Analyse der tatsächlichen Raumnutzung, was es ermöglichte, Standardarbeitsplätze zu reduzieren und alternative Arbeitsbereiche zu schaeen (Besprechungsräume, oeene Räume für die Zusammenarbeit, Arbeitsbereiche auf dem Balkon etc.).
Prozesse
Die Strategie für die neuen Arbeitsweisen, basierend auf Eeizienz, Innovation und Agilität, beinhaltete auch eine umfassende Analyse der Arbeitsabläufe, um Aufgaben mit Optimierungspotenzial zu identifizieren. So wurden die Raumbuchungsprozesse erheblich eeizienter und schlanker gestaltet, während die Druck- und Dokumentenmanagementprozesse an die neue Philosophie des papierlosen Büros angepasst wurden.
Die Schlüssel zum Erfolg:
Es war von zentraler Bedeutung, die Meinungen aller Beteiligten anzuhören und zu verstehen, um das Projekt im Laufe seiner Umsetzung flexibel anpassen zu können. Daher wurden neben der Ernennung von Botschaftern auch Arbeitssitzungen und Informationsveranstaltungen mit anderen wichtigen Gruppen wie Gewerkschaften und Führungskräften abgehalten. Darüber hinaus wurden Initiativen und Umfragen an alle Mitarbeitenden durchgeführt, um sie beispielsweise über ihre Interessen oder die Leistungen, die sie sich wünschen, zu befragen.
In Bezug auf die Beteiligung ist hervorzuheben, dass die eigens für den Austausch zwischen den Botschaftern eingerichtete Community im Laufe des Projekts mehr als 500 Kommentare verzeichnete.
Die Tatsache, ein Mitspracherecht und eine eigene Vertretung im Projekt zu haben, trug ebenfalls maßgeblich dazu bei, den Enthusiasmus und die Motivation für den Wandel zu erzeugen, die für die positive Annahme der neuen Dynamiken im neuen Arbeitsbereich notwendig waren.
Eine weitere wichtige Maßnahme war die Einrichtung einer zentralen Anlaufstelle, bei der die Mitarbeitenden alle relevanten Informationen zur Employee Experience am neuen Firmensitz erhalten konnten, von der Verteilung der Abteilungen in den Räumlichkeiten bis hin zu den Arbeitszeiten oder der Sitzplatzkapazität der Kantine, um nur einige Beispiele zu nennen.
Letztendlich trug die Integration verschiedener Disziplinen unter einer einheitlichen Strategie für neue Arbeitsweisen entscheidend zur Kohärenz und Robustheit des Modells bei. Diese Herangehensweise ermöglichte es dem Projektteam außerdem, die Umsetzung der Veränderungen und den Umzug eeektiv miteinander zu koordinieren, was zu einer hohen Zufriedenheit innerhalb der Belegschaft führte.
Die Ergebnisse:
Dieses Projekt war der Ausgangspunkt für eine noch umfassendere Zusammenarbeit mit Suez. Die Ciutat de l’Aigua war der Grundstein für eine kulturelle Entwicklung, aus der später weitere Projekte wie die Hybridarbeit, die Bewertung des Portfolios im Vertriebsnetz oder auch die Innovationshubs hervorgingen.
Zu den wichtigsten Projektergebnissen zählen unter anderem:
- 97% der Belegschaft waren mit dem Veränderungsprozess zufrieden (mit Bewertungen, die von „über den Erwartungen“ bis hin zu „zufriedenstellend“ reichten).
- Nur 13% der vorhandenen Unterlagen wurden in den neuen Firmensitz mitgenommen, da fast 1 Million Seiten digitalisiert wurden. Im Rahmen dieses Projekts wurde eine Abteilung für Dokumentenmanagement eingerichtet.
- Es wurde eine Struktur von 56 Botschaftern eingerichtet, von denen nach dem Umzug in die neuen Räumlichkeiten 33 beibehalten wurden, um das Projekt weiter voranzutreiben.
- Nach dem Umzug wurde ein Pilotprojekt mit 20 % Telearbeit durchgeführt, das als Hebel für weitere Fortschritte bei der Flexibilisierung des Arbeitsmodells diente.
